如何让上级支持自己的想法，恐怕是每个职业者都会遇到的问题。下面先看一个案例：假设某个员工遇到了一个工程变更项目没法在指定纳期完成，需要寻求领导帮助。

员工A的做法：

• 1. 先描述问题

• 领导，工程变更项目23F1可能要完不成了，纳期变更，问题点多，需要花了很多的时间进行对应。

​领导内心：所以呢？到底要说啥？重点是什么？

• 2. 再提出想法

• 我需要重新整理一下项目，筛选出优先度比较高的项目。其中有一些项目前期DOE可能没有选择最合适因子范围需要做一下。另一些是数据质量不高，导致了错误的结论。

领导内心：说了那么多，你想让我做什么？我只关心能不能达到目标

• 3. 最后说明结论

• 能不能让小A和小B帮我一起做这个项目，这里面需要重新构筑DOE，另一方面我不是很擅长数据分析需要他们两位帮忙。

领导内心：所以具体的业务是什么，需要耽误他们多少时间，他们目前的工数够吗。我如何判断？

说了半天，你什么支持都没有得到，还会觉得领导非常冷漠。

发生这种情况除了思维逻辑混乱外，沟通的对象的类型也有很大关系。你的领导类型可能属于管理型领导。他们更关注的是结论，而不是慢慢思考的过程。他们的逻辑思维是演绎型逻辑：2=1+1,看2的结论来源是否是1+1，如果是，就可以快速下判定。如果不是或者看不到2=1+1这个过程。领导就会无法下结论。此时需要使用演绎法，下面我们看一下正确的例子：

员工B，管理型领导：

1. 先提出结论

领导，工程变更项目遇到了意外，我想请小A和小B协助我进行DOE和数据分析工作，需要各1天时间已经和他们一起确认过各自时间安排上没有问题。

领导内心：嗯，判断起来问题不大。但还想深入了解必要性，确认是否合适

2. 再描述过程

是这样的。因为客户把量产期提前了，按照原计划进行的项目评估需要提前，工作量一下子加大了。需要对重点项目进行抽出，加急对应。另一方面我也联络了商品科，确认纳期确实不能修订。

领导内心：嗯，是客观原因导致的啊，确实是要加急了。

3. 最后总结

课题主要是要进行DOE检证和对检证结果进行数据分析，所以想把有经验的小A和小B加入项目组一起对应，他们那边都邮件确认了没有问题。如果没有其他问题的话，稍后我给你发个邮件抄送小A和小B，麻烦同意一下。

领导内心：很好，不仅把需要考虑的点都考虑了，也给出了可执行的方案，我肯定支持的。

而面对技术型领导或项目leader，更关注的是发现问题到解决问题的过程，需要的是全面型思考，这类上级希望对问题背景和情况有更全面的了解，再并给予准确的解答或决策。面对这样的领导我们可以需要把结论放在后面（归纳法）。

比如下面的例子：

员工C，技术型领导

• 1. 先描述问题

领导，工程变更项目23F1可能要完不成了，因为客户把纳期提前了，我们需要采取一些必要措施来避免纳期的延误

领导内心：嗯，背景我明白了，然后呢？

• 2. 再提出想法

首先，我和商品科确认了纳期不可修订，只能压缩开发时间。其次，我挑选了项目中2大瓶颈业务DOE检证和数据分析。目前已经利用JMP定制实验法在DOE水准上进行了最大程度简化。而团队内部人员工作量已经饱和，所以需要Team外的组织成员进行协助。时间为2天。

领导内心：满满的细节，全面的分析，我也没有跟多要补充能够的，而且看来已经有答案了。

• 3. 最后说明结论
• 通过沟通，另一个项目组的小A和小B是最佳人选。因为他们正好是业务空档期，愿意临时加入到我们项目组中。而且他们也有DOE和数据分析经验。如果没有其他问题的话，稍后我给你发个邮件抄送小A和小B，麻烦同意一下。

领导内心：诺！

现实中，管理型领导和技术型领导也可能同时存在。假如你是职场新人，领导需要培养你的全面思考能力时，他会偏向技术型领导的思维逻辑，此时你就要采用归纳型思考逻辑，全面的分析并给出合理的结论。如果你和领导已经形成了一定的默契，他相信你思维的全面性时，为了沟通效率，你需要切换为管理型领导的沟通方式：抛出一个结论之后，迅速提供支撑这个结论的演绎型逻辑，以帮助其快速判断。